Heidrick & Struggles: Board Monitor Europe 2024München - Heidrick & Struggles befragte weit über tausend CEOs undAufsichtsräte in führenden europäischen Unternehmen zu aktuellenEinflussfaktoren ihrer Board Agenda, auf welche Aufgaben sie am meisten Zeitverwenden, wie sie zunehmenden Geschäftsrisiken begegnen, ob und wie weitAufsichtsräte heute operativ eingebunden sind und wie sie ihre Beziehung zu denArbeitnehmern gestalten.

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Zudem erhebt der "Board Monitor Europe 2024" den Standbei wichtigen Diversity-Kategorien in der Zusammensetzung der Aufsichtsgremien.

Von den unterschiedlichen Stakeholdern hat in der Post-Corona-Ära dergesetzliche Regulierer seinen Einfluss auf die Agenda der Boards europäischerUnternehmen am stärksten ausgedehnt. Dies sagen 52 Prozent der befragtenGremienmitglieder. Der Einfluss regulatorischer Vorschriften wirkt damitneuerdings sogar stärker auf die Themen der Aufsichtsarbeit ein als derVorstandsvorsitzende und dessen Führungsteam (51 Prozent).

Dies ist ein Ergebnis des aktuellen "Board Monitor Europe 2024" derinternationalen Personalberatung Heidrick & Struggles (NASDAQ: HSII). Im Rahmendieser seit vielen Jahren durchgeführten Analyse werden die Aufsichtsgremienführender Unternehmen der größten Volkswirtschaften Europas bezüglich derZusammensetzung ihrer Mitglieder untersucht. Neben quantitativen Angaben zuAlter, Diversität, Herkunft und anderen Kategorien werden inzwischen auchqualitative Aspekte der Gremienarbeit berücksichtigt, die durch umfangreicheOnline-Befragungen untermauert werden (zur Methodik, siehe unten). Heidrick &Struggles leistet damit einen Beitrag zur europäischen Governance-Diskussion undgibt dabei auch einen Überblick über die unterschiedliche Aufsichtsarbeitzwischen einzelnen Ländern.

Nicolas von Rosty, Deutschlandchef von Heidrick & Struggles und Co-Autor derStudie , sagt: "Die zunehmenden Auswirkungen regulatorischer Vorgaben auf dieCorporate Governance kann ein gewaltiger Hemmschuh für die Arbeit derAufsichtsgremien und deren Effizienz sein. Wir diskutieren diesen Aspekt inDeutschland unter dem Begriff einer überbordenden Bürokratie. Damit prägt derGesetzgeber im Vergleich zu früher die Agenda deutlich intensiver alsmöglicherweise naheliegendere Einflussgruppen wie Kunden, Aktionäre oderAnalysten."

Ihren Einfluss auf die Board Agenda konnten auch die Arbeitnehmervertretungenüberdurchschnittlich steigern. Dies gaben 43 Prozent der Befragten der Heidrick& Struggles-Studie an. Nicolas von Rosty: "Dass sich Aufsichtsgremien in höheremMaße um Arbeitnehmer-Aspekte kümmern, ist eine Spätfolge der Pandemie-Zeit,während der Mitarbeiterführung und Mitarbeiterinteressen einen höherenStellenwert als früher erlangt haben. Wir sehen diesen europäischen Trend ohneZweifel auch in Deutschland."

In deutlich geringerem Maße konnten Aktivisten für soziale Gerechtigkeit (15Prozent) und aktivistische Aktionäre (12 Prozent) ihren Einfluss auf die BoardAgenda stärken (Mehrfachnennungen möglich).

"Der Druck von außen seitens unterschiedlicher Stakeholder auf die Arbeit derAufsichtsgremien ist in der Post-Corona-Zeit nochmals deutlich gestiegen," fasstNicolas von Rosty den Blick auf das Agenda-Setting der Aufsichtsarbeit durchEinflussgruppen zusammen.

Womit Aufsichtsgremien ihre Zeit konkret verbringen

Die vielfältigen Herausforderungen beeinflussen auch die Frage, mit welchenThemen die meiste Zeit in den Sitzungen des Aufsichtsrats verbracht wird. Dabeibesteht eine weitgehende Einigkeit, dass Standard-Verantwortlichkeiten mit 41Prozent des Zeitbudgets den größten Anteil besitzen. Zu diesen Standardthemengehören unter anderem die Beschäftigung mit der finanziellen Performance und denRisiken des Unternehmens, Aktionärsinteressen sowie Strategie-Reviews. Derzweitgrößte Posten des Zeitbudgets mit 14 Prozent wird auf klassischeFührungsaufgaben wie die CEO-Nachfolgeplanung sowie die Zielerreichung undVergütung des Topmanagements gerichtet.

Weitere Felder, mit denen sich die Aufsichtsgremien in ihren Sitzungen befassen,sind: externe globale Risiken wie Geopolitik, Klimawandel,Lieferkettenunterbrechungen und andere ökonomische Unsicherheiten (12 Prozentdes Zeitbudgets), Themen, die von Mitarbeitern, lokalen Interessenvertretern undKunden getrieben werden (11 Prozent), Chancen und Risiken von Technologien wiegenerativer AI, Cybersecurity (10 Prozent) sowie Krisenmanagement (7 Prozent).Der Rest der Zeit verteilt sich auf unterschiedlichste aktuelle Themen undFormalerfordernisse.

Nicolas von Rosty erläutert: "Obwohl natürlich jedes einzelne Aufsichtsgremiumsein Zeitbudget sehr individuell regelt, zeigen diese Durchschnittswerte dochsehr deutlich, wie komplex die Aufsichtsratsarbeit heute geworden ist. Dieklassischen Themen von Aufsichtsräten nehmen gerade einmal noch etwas über 50Prozent der gesamten Tätigkeit ein. Der Rest verteilt sich auf Themen, die sehrflexibel und von aktuellen Trends sowie makroökonomischen und geopolitischenVeränderungen abhängig sind. In den Effizienzprüfungen, die wir beiAufsichtsräten durchführen, hören wir auch immer wieder, dass ein großer Teilder Zeit auf die Abarbeitung formaler Erfordernisse verwandt wird, die sich ausder stetig wachsenden Regulierungsdichte ergibt (ESG, Lieferkettengesetz,Haftungsfragen etc.). Deutlich zugenommen hat auch das Erfordernis derNachbesetzung von Aufsichtsgremien mit Digital- und AI-Experten."

Im europäischen Kontext sind die Zeitbudgets für folgende Themen in derPost-Corona-Ära am stärksten gewachsen: Für neue Technologien (laut 74 Prozentder Befragten), geopolitische Entwicklungen (72 Prozent), Nachhaltigkeit (70Prozent) und Cyber-Risiken (68 Prozent) (Mehrfachnennungen möglich).

Nicolas von Rosty sagt: "Die meisten Mitglieder von Aufsichtsgremienakzeptieren, dass die Komplexität, Intensität und der beschleunigte Wandel neueAnsätze der Aufsichtsratsarbeit erfordern. Mehr Zeit für einzelne Themen zuverwenden, ist dabei nur ein Aspekt. Ein weiterer ist ein besserer Zugang zuexterner Expertise auf den vielfältigen Feldern, mit denen sich heute dieGremien auseinandersetzen müssen."

Wie Boards ihre Risiken managen

Ein sensibler Bereich der Aufsichtstätigkeit ist in diesem Zusammenhang dasRisiko-Management. In der Befragung wird deutlich, dass sich die Mitglieder desAufsichtsrats den spezifischen Herausforderungen bewusst sind. So sageneuropaweit 61 Prozent der Befragten, dass sie inzwischen mit dem Management desUnternehmens mehr Zeit damit verbringen, Risiken zu bewerten und gegebenenfallszu bewältigen. Ein ähnlich hoher Anteil der Aufsichtsrats-Mitglieder fordert dasManagement auf, mehr Zeit mit dem Verstehen und Definieren von Risiken zuverwenden. Und: Aufsichtsrats-Mitglieder wissen, dass sie selbst deutlich mehrZeit für das Verstehen und Definieren von Risiken aufbringen müssen (52Prozent).

Neben diesen internen Maßnahmen für ein besseres Risiko-Management zeigt dieBefragung auch externe Möglichkeiten auf, die Gremienarbeit in diesem Bereich zuverbessern: So plädieren 33 Prozent der Befragten für "Anhörungen externerExperten zu potenziellen Risiko-Feldern". Einen weiteren Weg sehen 22 Prozent inder "Berufung von neuen Aufsichtsräten mit Expertise in spezifischenRisiko-Feldern, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist". Und für 21 Prozentder Befragten ist die "Bildung von Advisory-Komitees zu identifizierten Risiken"eine Möglichkeit, Risiken gut zu managen.

Nicolas von Rosty kommentiert: "Eine Verbesserung des Risiko-Managements istvielen deutschen Aufsichtsräten ein Anliegen, das ihnen auf den Nägeln brennt.Zu den zahlreichen makroökonomischen und geopolitischen Risiken ist inDeutschland in der letzten Zeit auch die Bewertung des politischen Risikoshinzugekommen. Eine als erratisch empfundene Energiepolitik, zunehmendeökologisch motivierte Regulierungswut sowie Standortnachteile in Deutschlandsind beispielsweise in der Prozessindustrie sowie dem verarbeitenden Gewerbeständige Themen in Aufsichtsratssitzungen."

Wie operativ agieren Aufsichtsgremien?

Operatives Engagement von Aufsichtsgremien ist ein heikles Thema. Nicht nur inDeutschland galt der Corporate Governance-Grundsatz, dass der Aufsichtsratüberwacht und Rat gibt; das Managementteam kümmert sich um das Geschäft. ImEnglischen heißt der Standard "nose in, fingers out". Mit der immer komplexerenRolle der Kontrollgremien gerät dieser Grundsatz jedoch ins Wanken.

So sagen 25 Prozent der europäischen Aufsichtsrats-Mitglieder, sie seien in derPost-Covid-Zeit häufig operativ involviert, weitere 46 Prozent merken an, sieseien gelegentlich operativ involviert. Es ist offensichtlich, dasstraditionelle Grenzen in der Praxis überschritten werden.

Nicolas von Rosty äußert: "In Deutschland verschiebt sich dieAufsichtsrats-Tätigkeit in der Wirklichkeit immer mehr in Richtung desangelsächsischen Modells, bei welchem Aufsichtsrat und Vorstand sehr viel engerzusammenarbeiten und auch richtungsweisende operative Themen gemeinsambesprechen."

Es gibt mehrere Gründe, weshalb es in dieser Frage eine neue Realität gibt:

- 51 Prozent der Befragten sagen, dass Aufsichtsrats-Mitglieder mehr über das operative Geschäft wissen wollen als es das reguläre Reporting erlaubt.- 34 Prozent äußern, dass Aufsichtsrats-Mitglieder in operativen Fragen spezifisches Wissen besitzen, über das das Management nicht verfügt.- 26 Prozent geben an, dass der Aufsichtsrat dem Management nicht gänzlich vertraut, bestimmte Dinge umzusetzen.- 15 Prozent sagen, CEOs verfügten nicht über die ganze Bandbreite, um den wachsenden Verantwortlichkeiten gerecht zu werden, und bräuchten deshalb die Hilfe des Aufsichtsrats.

Nicolas von Rosty: "Wir beobachten diese Entwicklung insbesondere innichtbörsennotierten Unternehmen und gehen davon aus, dass sich der Prozess desoperativen Mitwirkens von Aufsichtsgremien künftig eher noch verstärken wird."

In welchem Maße sich Aufsichtsräte um Arbeitnehmerfragen kümmern

Aus einer Studievon Heidrick & Struggles ("CEO and board confidence monitor")Anfang 2024 wissen wir, dass unter 14 Aufsichtsrats-relevanten Aspekten das"Gewinnen und Halten der Mitarbeiter" - nach "ökonomischer Volatilität" und"geopolitischen Unsicherheiten" - die drittgrößte Sorge der Aufsichtsgremienist. Gleichzeitig ist der Glaube an die Fähigkeit des Unternehmens, diesenAspekt gut managen zu können, nicht ausgeprägt.

Entsprechend sagen 84 Prozent der europäischen Aufsichtsrats-Mitglieder in deraktuellen Befragung, sie wollen sich stärker mit Arbeitnehmerfragenauseinandersetzen. Nicolas von Rosty merkt an: "Durch die mitbestimmtenAufsichtsräte in großen deutschen Publikumsgesellschaften ist ein Teil derhiesigen Aufsichtsräte gewöhnt, Arbeitnehmeranliegen in die Entscheidungenmiteinzubeziehen. In nicht mitbestimmten deutschen Gremien und den meisteneuropäischen Aufsichtsräten spielen Mitarbeiteraspekte historisch jedoch eineeher untergeordnete Rolle. Insofern beschreibt unsere diesjährige Studie auch indiesem Bereich einen wichtigen neueren Trend."

Mehrere Möglichkeiten für einen besseren Austausches zwischen Aufsichtsrat undMitarbeitern kristallisieren sich dabei heraus:

- 39 Prozent der Befragten geben an, Aufsichtsrats-Mitglieder sollten von Zeit zu Zeit an Townhall-Meetings teilnehmen, um die Standpunkte der Mitarbeiter zu erfahren.- 36 Prozent sagen, die Aufsichtsräte sollten die Standpunkte der Mitarbeiter über Befragungen einer unabhängigen "Third Party" besser kennenlernen.- 34 Prozent sagen, Aufsichtsrats-Mitglieder sollten sich von Zeit zu Zeit mit kleineren Gruppen von Mitarbeitern ohne Führungskräfte treffen.- 28 Prozent sagen, die Aufsichtsräte sollten die Standpunkte der Mitarbeiter durch Befragungen des Managements besser kennenlernen.

Grundsätzlich zeigen diese Zahlen, dass sich "die Aufsichtsrats-Mitgliederernsthafte Gedanken darüber machen, näher an die Mitarbeiterschaftheranzurücken," so Nicolas von Rosty.

Wie weit Diversität in den Aufsichtsgremien gediehen ist

Zur Frage der Diversität der Aufsichtsgremien hat die Studie "Board MonitorEurope 2024" statistische Erhebungen bei den Neubesetzungen im vergangenen Jahrin vier Kategorien gemacht:

- Gender Diversität: Demnach wurden 47 Prozent der Neuberufungen in den größten europäischen Aktiengesellschaften (in Deutschland wurden Dax und MDax berücksichtigt) mit Frauen besetzt. In 6 von 14 untersuchten Ländern betrug der Frauenanteil der Neubesetzungen über 50 Prozent (Irland, Portugal, Schweden, Spanien, Frankreich, Italien). Deutschland erzielte eine Quote von 42 Prozent.- Das durchschnittliche Alter der neuen Mitglieder der Boards betrug 2023 57 Jahre, dies sind zwei Jahre mehr als noch 2020. Deutschland bewegt sich bei dieser Betrachtung im europäischen Mittel. Bemerkenswert ist, dass die neu berufenen Aufsichtsrats-Mitglieder zwischen 28 und 79 Jahre alt waren. Die Altersspanne ist sehr breit und ein Hinweis, dass die Gremien sich seitens der Altersstruktur diverser aufstellen, der Mix zwischen jüngeren und älteren Mitgliedern sich weitet.- Der Anteil von erstmals berufenen Mitgliedern hat sich von 48 Prozent 2020 auf 34 Prozent im Jahr 2023 verringert. Die größten europäischen Publikumsgesellschaften setzen offensichtlich wieder verstärkt auf Mitglieder, die bereits in anderen Boards von Aktiengesellschaften Erfahrungen gesammelt haben. Auch bei Neuberufungen von Dax- und MDax-Unternehmen bewegt sich Deutschland im Durchschnitt. Für 32 Prozent der Neumitglieder in den Aufsichtsräten ist es das erste Mandat in einem Börsenunternehmen, 68 Prozent können bereits auf Erfahrungen mit einem entsprechenden Mandat zurückgreifen.- Heidrick & Struggles analysierte zudem, ob die neuen Aufsichtsrats-Mitglieder sogenannte Cross-Industrie Besetzungen sind. Es zeigt sich, dass 73 Prozent der neuen Mitglieder führender europäischer Aktiengesellschaften 2023 aus Branchen kamen, die außerhalb der Branche des neuen Mandats tätig sind. Auch in dieser Beziehung liegt Deutschland mit 75 Prozent im Durchschnitt. Nicolas von Rosty sagt: "Für eine möglichst breite Gesamtsicht sind Aufsichtsratsmitglieder, die in branchenfremden Unternehmen groß geworden sind, wünschenswert. Sie können wertvolle neue Impulse einbringen."

Die leicht geringere Anzahl von Neubesetzungen mit Frauen in Deutschlandgegenüber einigen europäischen Ländern ist ein Zeichen dafür, dass diegesetzlichen Geschlechter-Quoten in den Aufsichtsräten fast aller deutschenbörsennotierten Gesellschaften inzwischen weitgehend erreicht worden sind.

Zur Methodik:

In November 2023, Heidrick & Struggles fielded an online survey that garneredresponses from 3,156 respondents. Of those, 2,320 respondents were CEOs and 836were non-executive directors. Forty-one percent were in Europe; 38% in NorthAmerica; 10% in Asia Pacific; 4% in both Latin America and the Middle East; and2% in Africa. Respondents represented companies of all sizes; 23% reportedannual revenue of US $1 billion or more. Companies ranged across all industries.In February 2024, Heidrick & Struggles fielded an online survey that receivedresponses from 2,653 respondents. Of those, 1,927 respondents were CEOs and 726nonexecutive directors. Thirty-seven percent were in Europe; 37% in NorthAmerica; 9% in Asia Pacific; 4% in the Middle East; 3% in Latin America; and 1%in Africa (and 9% N/A). Respondents represented companies of all sizes andranged across all industries.

Über Heidrick & Struggles

Heidrick & Struggles (NASDAQ: HSII) ist der Premiumanbieter in den BereichenExecutive Search, Führungskräfte- und Nachwuchsentwicklung undManagementberatung. Seit mehr als 60 Jahren setzt Heidrick & Struggles Maßstäbein der Personalberatung und ermöglicht heute internationalen Topunternehmen alsPartner für ganzheitliche Managementlösungen, ihre Welt zu verändern und zugestalten. Für mehr Informationen über Heidrick & Struggles besuchen Sie bitteunsere Website:

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